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企业发展壮大了，就不得不触及集团管控问题。而如何有效构建集团管控模式，则需要企业先进行匹配度分析，再施以系统构建。

集团管控模式的匹配度分析

通常，企业需要从业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平以及企业文化等八个维度，来考虑未来所构建的集团管控模式的匹配度。

// 1. 业务发展阶段

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。

// 2. 企业规模

传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

// 3. 业务发展战略

战略是企业发展的总体的筹划，战略对企业的所有的活动都会产生影响，企业的经营管理活动视为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑；企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。在一体化的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式

// 4. 业务布局

一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

// 5. 资源关联度

资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看，如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

// 6. 集团总部的管理能力

不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期，表现的管理水平也不同，通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力，那么企业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。

// 7. 信息化水平

在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。

// 8. 企业文化

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。当然，对于我国大多数由国企转制的企业集团来说，企业文化的建设大同小异，长期以来企业的文化差异并不十分大，虽说有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。

集团管控模式的系统构建

一般来说，系统构建集团管控模式大致分为以下四个阶段。

第一阶段：设计管控方式

✦ 1. 明确管控目的

在设计管控模式之前先要对集团的整体战略定位有清晰的认知，明确企业集团存在的使命与意义，不同的战略要求需要不同的管控体系进行支撑，例如有的企业集团化是为了获得规模效益，有的是为了降低交易成本，有的是为了共享关键资源，有的是为了分散风险，只有先充分认知并理解企业集团成立的目的，才能针对性的建立起一个适用于自己的管控体系。

✦ 2. 明确组织定位

在明确集团整体的管控目的后，需要进一步明确集团内部各级组织成立的使命与意义，不同的使命和定位会对于各级组织在不同职能的集权或分权的设计上起到指导性的作用。

✦ 3. 确定管控类型

管控模式是集团总部对集团所有成员企业管控力度的分类，实际应用中的管理模式有很多，其中，由迈克尔.古尔德提出的“三分法”被大家广泛应用，财务管控、战略管控和运营管控的氛围分别对应着从分权到集权的不同程度。决定各企业成员单位的管控模式的要素大致有生命周期、战略定位、企业规模、地域布局、行业特点、管理成熟度、信息化成熟度、企业文化等。

第二阶段：建立组织保障

✦ 1. 法人治理结构

治理结构的设计是集团对成员企业决策机制的管控最有效的措施，通过股权的设计、董事会的设立、关键岗位人员的派遣等，可以对成员企业的决策机构实施管控。

✦ 2. 集团组织结构

组织结构反映了组织业务运行内容的系统，需要遵循集团对于各级组织的定位，通过一整套组织设计的方法对集团整体的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构进行设计，并以此为依据对人员数量、质量和结构进行优化。

第三阶段：建立静态管控体系

✦ 1. 权限管控

静态管控体系的建立是为了集团整体资源的有效管控。通过对运营规则的预设，确保各成员企业有法可依、有规可循。以控制为主导方式，对各层各类的组织机构在各项职能中提前设置管理权限的范围。

✦ 2. 信息报送

信息报送管控是保证成员企业运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团分析、评价、监督成员企业的经营管理活动。报送内容通常分为领导人定期述职、财务信息、日常经营信息、重大事项以及突发事件信息五类。

第四阶段：建立动态管控体系

✦ 1. 战略管理

动态管理体系的建立是对集团整体目标实现的有效管控，而战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位、战略调整是否及时，直接关乎集团当下的管理运营与未来的前途命运。战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障。

✦ 2. 经营计划管理

将战略规划的目标转化为详细的经营计划，作为集团总部和各成员企业之间的“管理合同”。通过对各成员企业经营计划的严格质询和考核，督导各企业的经营运作。

✦ 3. 预算管理

全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，须与经营计划紧密结合，且在制定的过程中需要集团所有部门与各成员企业的共同参与。强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并采取应对措施。

✦ 4. 业绩考核管理

通过经营计划与现实结构的差异分析来调整资源配置与流程优化。通过预算管理进一步量化和细化经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为，而业绩考核可以保证其实际经营按照预算计划的要求行动。关键业绩指标的设立是保证战略与计划转化为实际行动的向导。

作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司王然

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